Для начала позвольте предложить вам решить следующий кейс. Представьте себе, что вы – топ-менеджер компании Х. К вам обращается сотрудник и объявляет, что желает покинуть вашу компанию, то есть уволиться. Каков будет ваш ответ? Каковы действия? Если этот работник – ведущий менеджер? Если это специалист или менеджер среднего звена? Если к вам обращается руководитель подотчетного вам подразделения и сообщает о большом проценте текучки и отсутствии линейного персонала? Запомните, а лучше запишите ваши ответы, они нам еще понадобятся.

Для того, чтобы правильно понять, какие категории персонала мы будем рассматривать, предлагаю договориться о терминах. Топ-менеджер – это управляющий, участвующий в стратегическом планировании и развитии компании. Человек, способный взять на себя большую, по сравнению с другими, долю ответственности. Это не только высокая позиция, но и широкий спектр проблем, за которые он в ответе. Специалист/менеджер среднего уровня – человек, обладающий специальными знаниями, знаток своего дела, эксперт в своей области. Линейный персонал – это люди, выполняющие и обеспечивающие основную функцию компании. Например, в торговле это продавцы, кассиры, кладовщики, торговые агенты и др.

Начнем мы с такой многогранной темы, как мотивация. В данный момент нас интересует практическая связь мотивации и увольнения. С чем человек приходит в вашу компанию? Зачем ему вообще работать, и, тем более, у вас?

Человек испытывает потребности в различных объектах, необходимых для его существования и развития. Они выступают источником его активности. К этой активности (деятельности) человека побуждают мотивы. Система мотивов называется мотивацией. То есть мотивация – это то, что тянет за собой человека, который работает у вас в компании.

Кому что нужно

Зачем человеку работать? С чем он приходит в вашу компанию? На первый вопрос ответ достаточно прост: человек хочет удовлетворить свои потребности, а работа предоставляет для этого практически единственный шанс. Кроме того, у человека есть потребность структурировать свое время, что работа также позволяет сделать. А вот со вторым вопросом сложнее. Мы не будем сейчас затрагивать вопрос индивидуальной карты мотиваторов – значимость мотивов для каждого человека, рассмотрим общие тенденции мотивации по категориям персонала.

Итак, у каждой категории персонала свои потребности и свои представления о том, как и с помощью чего их удовлетворить. То есть получается, что у каждой категории персонала своя мотивация.

Какая же? Проанализировав результаты исследований, можно проследить определенную закономерность – чем выше занимаемая человеком позиция, должность, и чем больше его ответственность, тем более ценны и осознанны для него нематериальные стимулы: участие в планировании и реализации стратегических целей компании, то есть возможность непосредственно влиять на бизнес, свобода в принятии решений и их реализации, доверие со стороны собственников, развивающийся бизнес. Конечно, все это влечет и материальную выгоду – бонусы и премии. Кроме того, большое значение имеет брэнд компании и ее репутация на рынке. Важной мотивирующей частью является обучение – как долгосрочные программы, рассчитанные на несколько лет, так и специализированные тренинги, направленные на получение или улучшение конкретных знаний и умений. Как в России, так и за рубежом. Из материальных аспектов также важны: мобильный телефон, полис добровольного медицинского страхования, автомобиль и питание.

Специалисты/менеджеры среднего звена более заинтересованы в профессиональном и карьерном росте, получении нового опыта, углублении своих знаний. Конечно, материальная система стимулирования тоже должна быть адекватной, – в противном случае специалист, получив необходимый опыт в вашей компании, просто уйдет к конкурентам. Здесь тоже эффективно работает хорошо продуманная система премий и бонусов.

Более подробно остановимся на мотивации линейного персонала. Несмотря на то, что именно линейные сотрудники обеспечивают основную функцию компании, именно этой категории, как правило, уделяется в компаниях меньше всего времени. А между тем, правильное понимание функций, мотивации и затрат на эту категорию позволит значительно сэкономить средства и время руководителей. Почему? Для начала просто потому, что это самая многочисленная категория персонала. И потому, что именно от их каждодневного труда зависит оборот компании. Собственно говоря, управляющая компания существует для обеспечения их труда. И с точки зрения правильного управления очень важно понимать, что затраты, связанные с текучкой линейного персонала и влекут очень большие, но почему-то незаслуженно непросчитанные, и от того неучтенные затраты, влияющие в конечном итоге на экономические показатели деятельности компании в целом. Их подсчетом мы займемся немного позже.

Согласно результатам ряда исследований, у этой категории прослеживается явная тенденция к предпочтению комфортных условий труда, важны: стабильность компании, официальная зарплата (и ее размер, конечно), комфортные условия труда, соблюдение ТК, питание, униформа. Стремление к росту присутствует, но гораздо в меньшей степени, чем у первых двух категорий. Таким образом, мотивация линейного персонала направлена больше на обеспечение базовых потребностей (в безопасности, спокойной и обеспеченной жизни, и т.д.), нежели стремление сделать карьеру, и деньги занимают в системе мотиваторов линейного персонала ведущее место. Также для них очень важна хорошая атмосфера на рабочем месте, дружелюбный коллектив, понимающий начальник. Конечно, корпоративная культура и комфортные отношения в рабочей среде важны для всех категорий персонала, но здесь их предпочтение выражено очень ярко. Кроме этих двух факторов, значима также возможность профессионального и карьерного развития.

Эти выводы подтверждают статистические результаты внутренних исследований причин увольнения линейного персонала некоторых компаний. Они показали, что основными причинами являются две вышеуказанные: не устраивает заработная плата, штрафы и задержки зарплаты – 53%, нет карьерного роста – 20%. 27% – совокупность остальных причин (не устраивает график работы, семейные обстоятельства, время до места работы и др.)

Считаем потери

Как мы рассмотрели выше, у каждой категории персонала свои потребности, соответственно, своя мотивация. И соответственно, свои причины увольнения. Вкратце закономерность заключается в том, что человек увольняется тогда, когда не удовлетворяются его потребности. В развитии, в самореализации, в материальной обеспеченности и т.д. – в зависимости от категории персонала вообще и от индивидуальной карты мотиваторов в частности.

Итак, человек приходит к Вам со словами: «Я хочу уволиться».

Что вы отвечаете ему? «Незаменимых людей не бывает, найдем другого»?

Вы когда-нибудь подсчитывали, в какую сумму Вам обходится поиск и найм нового сотрудника? Его адаптация? Даже если вы думали об этом (поздравляю, вы – прогрессивный и дальновидный руководитель), то наверняка не было времени и сил посчитать реальную стоимость замены работника.

Предлагаю вам сделать это сейчас. Итак:

1. Оплата объявления о найме. При этом следует учесть, что работа объявления в одном издании, как правило, не эффективна. Закладываем стоимость публикаций в 2–4 изданиях.

2. Стоимость рабочего времени рекрутеров, которые принимают звонки и проводят собеседования (учтите при этом, что это время они могли бы потратить на поиск дополнительных ресурсов для развития вашей компании).

3. Стоимость рабочего времени сотрудников, которые дают задание рекрутерам и контролируют процесс подбора персонала.

4. Стоимость рабочего времени руководителей, которые проводят окончательное собеседование и принимают решение о найме.

5. Стоимость рабочего времени сотрудников, оформляющих документы (кадровиков). В это входит: а) время на увольнение прежнего сотрудника; б) время на оформление нового; в) время сотрудников бухгалтерии на расчет увольняющегося сотрудника;

6. Оплата агентствам по подбору персонала (если привлекаются);

7. Стоимость проверки нового сотрудника вашей службой безопасности;

8. Стоимость адаптации, интеграции и обучения нового сотрудника. Сюда входит: а) стоимость рабочего времени сотрудников, обучающих новичка (поскольку основной формой обучения является наставничество); б) стоимость специальных обучающих программ; в) стоимость рабочего времени сотрудников, планирующих и контролирующих адаптационные программы.

Все это приводит к потерям в экономическом плане:

1. Уменьшение общего оборота.

2. Постоянные издержки в обороте, часто еще и увеличивающиеся.

3. Падение объема продаж.

4. Падение прибыли от того сотрудника, который обучает новичка.

5. Падение прибыли с времени работы магазина (ресторана) или с территории (для продавцов, мерчендайзеров, супервайзеров, работающих «в поле»).

6. Потеря или падение прибыли от клиентов, ушедших за уволившимся сотрудником.

И так далее.

Прибавьте к этому еще и то, что новый сотрудник не обладает еще такой необходимой и ценной чертой, как лояльность к компании, и вам необходимо еще убеждать его в том, что именно в вашей компании новому сотруднику будет комфортно работать. Этот параметр трудно просчитать экономически, однако косвенно он влияет на экономические показатели работы.

Если вы посчитаете хотя бы эти вышеуказанные затраты, то придете к выводу, что полная стоимость «ввода» нового сотрудника составляет сумму, равную размерам его зарплаты за 2–12 месяцев. Что скажете? Давайте вернемся к началу нашего разговора. Возьмите свой лист и посмотрите на него. Что вы ответили на поставленные вопросы? И каков ваш ответ на просьбу об увольнении?

Источник: http://www.moyo-delo.ru/