helpjob.my1.ru Среда, 2018-04-25, 10:48 PM
Приветствую Вас Гость | RSS
Главная страница | Каталог статей | Регистрация | Вход
Меню сайта
Категории каталога
Cтатьи [160]
Наш опрос
Оцените наш сайт
Всего ответов: 324
Форма входа
Поиск по каталогу
Друзья сайта
Статистика
Начало » Статьи » Cтатьи

Когда "я" = "моя компания"
Каждому человеку необходимо осознавать свое место в организации: кто он - простой менеджер, уважаемый специалист или "козел отпущения"? Он наемный служащий или часть компании?

По секрету всему свету

Обозначив существующие пресубпозиции, надо найти "противоядие", сформировать другие ценности. Заниматься этим должны специалисты PR и HR отделов. Для создания новой идеологии используются такие инструменты, как совместные праздники, корпоративные издания и интранет. Данные процедуры направлены на то, чтобы косвенно довести до сведения коллектива и клиентов, как принято работать в компании, какие ценности там существуют и т.д.

В наши дни одним из самых эффективных инструментов работы с ценностями стал интранет. Чтобы заинтересовать людей представленной информацией, грамотные PR-щики вывешивают на корпоративном портале новости, анекдоты, фото, сделанные в офисе, отчеты о вечеринках. Понимая значение интранета и корпоративного издания, руководство завуалированно вкрапляет в тексты нужные идеологические посылы. В результате появляется не просто сообщение "наша цель - светлое будущее", а информация - "поскольку наша цель - светлое будущее, мы предпримем следующие действия…".

Тем не менее, большинство руководителей все же не принимают участия в работе корпоративного сайта или газеты, делегируя полномочия журналистам. Между тем, видение последних может идти вразрез с политикой топ-менеджмента. Например, организация регулярно проводит конференции, отчеты о которых публикует во внутренней газете. И вот появляется фоторепортаж, где перепившиеся менеджеры предстают перед читателями во всей красе. В результате, у сотрудников формируется мнение, что "конференция - это междусобойчик".

Говорим "я", подразумеваем - "мы"

Даже если ценности "насажены" правильно, этого недостаточно, чтобы сотрудник действовал так, как положено "представителю компании N.". Хотя бы потому, что для начала ему надо ассоциировать себя с ее представителем. Решение вопросов принадлежности происходит на уровне личностного своеобразия и идентичности.
Каждому человеку необходимо осознавать свое место в организации: кто он - простой менеджер, уважаемый специалист или "козел отпущения"? Он наемный служащий или часть компании? Этому посвящены тренинги командообразования. Важно, чтобы люди понимали: коллектив состоит из многих "я", но все они должны быть едины в своем "мы". Очень важно сформировать у сотрудников такое отношение, когда "я" и "организация" сливаются. Как только у человека "я = моя компания", ему не надо объяснять, что для этой компании хорошо, а что плохо, что такое лояльность - он знает все это, потому что он - часть системы. Зачастую клиенты судят об организации по ее представителям. И сотрудники должны понимать, что они формируют общественное мнение о своем работодателе.

Устами шефа глаголет…

И, наконец, мы подошли к самому высшему уровню - к миссии. К сожалению, во многих фирмах она остается лишь формальной частью пропаганды. Но настоящая миссия должна рассказывать о целях и задачах компании таким образом, чтобы человек захотел в ней работать. Каждый из нас хочет верить, что все, что он делает, имеет смысл и приносит пользу, ведь только в имя большой цели люди идут на подвиги, в том числе, и трудовые. В этом отношении показателен пример корпорации Philipps, ее миссия: "Изменим жизнь к лучшему", рассчитанная не только на клиентов, но и на сотрудников: руководство компании не устает повторять, что с интересом рассмотрит все идеи подчиненных, способные "изменить жизнь к лучшему".

Миссия начнет работать лишь в том случае, если будет пронизывать все уровни компании: от кабинета президента до производственных помещений. В качестве примера хочется привести опыт Mcdonald`s, где все началось "сверху". Фирменная форма и "улыбка бесплатно" появились уже потом. Но перво-наперво работникам привили чувство принадлежности компании, ради которой они были готовы делать все, что от них требовалось, и при этом улыбаться. Человек, разделяющий корпоративную миссию, ответит на телефонный звонок, адресованный заболевшему коллеге, поможет менеджеру принять заказ, если клиенты толпятся в очереди. При этом сам он может работать совсем в другом отделе.

И вот что еще важно: настоящая миссия должна быть сформирована владельцами компании. Приведу забавный пример: в поисках клиентов клерки одной финансовой корпорации начали ходить …на ипподром. HR отдел забеспокоился. Вскоре выяснилось, что некоторое время назад президент во всеуслышанье объявил, что он видит миссию компании в "спасении азартных людей, создании для них страхового фонда, способного как удовлетворить их страсть к игре, так и приумножить их сбережения". И менеджеры, следуя генеральной линии, ринулись в гущу азартных страстей. Новая миссия повлияла и на контингент клиентов, и на культуру взаимодействия с ними, и даже на внешний вид самих менеджеров.

Зачастую HR или PR-менеджеру не представляется возможным выяснить взгляды владельца компании на ее миссию, корпоративные ценности и многое другое. Но кадровики и специалисты по связям с общественностью могут объяснить руководству, что "правила игры" напрямую зависят от того, как он сам видит организацию и принципы ее работы. Такой подход, как минимум, позволит избежать эффекта испорченного телефона и, как максимум, позволит выработать наиболее адекватную КК.

Источник: http://www.e-personal.ru/article

Категория: Cтатьи | Добавил: helpjob (2006-12-11)
Просмотров: 226 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 0.0

Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Copyright MyCorp © 2006